Werken met ADD – Interview met Jan Anne Kalkhoven en Jaap Uijlenbroek

 Jan Anne Kalkhoven is configuratiebeheerder bij het directoraat-generaal Belastingdienst van het Ministerie van Financiën. Daarnaast heeft hij Attention Deficit Disorder (ADD), een stoornis waar hij zo open mogelijk over communiceert. Kalkhoven heeft voor de Belastingdienst een intranet-platform opgericht rond het thema neurodiversiteit, dat landelijk als ‘good practice’ wordt gezien. Jaap Uijlenbroek is directeur-generaal bij de Belastingdienst. Sam Gerrits bespreekt de ontwikkelingen rond neurodiversiteit binnen het bedrijf met hen in het Ministerie van Financiën in den Haag.

 Jan Anne, hoe ben je tot je initiatief gekomen?
Acht jaar geleden ontdekte ik dat ik ADD had. Ik was daar zelf heel blij om, het verklaarde veel. Mijn leidinggevende ging er echter heel anders mee om. Mede naar aanleiding van deze negatieve ervaring, besloot ik mijn verhaal binnen het bedrijf te delen en aan mensen uit te leggen dat je met een mentale uitdaging niet per se arbeidsongeschikt bent. Een jaar of vier geleden heb ik een maatje gevonden, Renate Stamsnieder, met wie ik mijn initiatief vormgegeven heb in een club binnen  de Belastingdienst. We noemen het: ‘Vier de Verschillen’.

Vanuit het Rijk zijn er veel initiatieven op het gebied van neurodiversiteit. Er bestaat een wettelijk kader binnen de Arbowet, dat ruimte schept om mensen met mentale uitdagingen meer bij het arbeidsproces te betrekken. Hoe sta jij daar in, Jaap? Geef je mensen graag het voordeel van de twijfel?

 Ik heb een heel positief mensbeeld. Bij mijn collega’s heb ik eigenlijk zolang ik rijksambtenaar ben – inmiddels 17 jaar – ook niet anders meegemaakt.  Vervolgens zie je toch in de praktijk dat er op de werkvloer dingen fout kunnen gaan. Dat hoort bij mensenwerk. Als mensen mentaal anders in elkaar zitten is het moeilijker elkaar te begrijpen. Dat zal niemand ontkennen.

Wat werkt, is: heb interesse in je mensen; ga er vanuit dat ze de goede dingen willen doen. Geef mensen ruimte. En als ze die ruimte naar hun idee niet krijgen, of dat terecht is of niet, moet je daarnaar kijken. Vanuit de manager geld hetzelfde. Die mag vragen: waarom doe je dit nou zo? Kan dan niet anders? Er moet een dialoog zijn.

Was daarvan sprake tussen jou en je leidinggevende destijds, Jan Anne?
Niet echt. Ik legde hem uit dat er een aantal hele goede eigenschappen aan ADD vast zitten. Het leek me handig voor hem om het te weten, dan kon hij me inzetten op aspecten waar ik wel goed in ben. Maar nee, binnen vijf minuten stond ik buiten en was ik een bedrijfsrisico. Ik mocht geen cursussen meer volgen en moest gaan nadenken over hoe het verder zou moeten met mij binnen de Belastingdienst.

Hoe heb je dat opgelost?
Aanvankelijk: niet. Ik werd als het ware terug mijn hok in geduwd. Daar heb ik twee jaar gezeten en nagedacht. Op zich functioneerde ik normaal, maar ik zat onder een glazen stolp. Ik ben er destijds ook te naïef ingegaan. Ik had eigenlijk al van tevoren kunnen bedenken dat mijn verhaal bij de leidinggevende die ik toen had niet in goede aarde zou vallen.

Jaap Uijlenbroek (JU): Zou je kunnen zeggen dat je het probleem probeerde op te lossen en het bij jou terug werd gelegd?

Jan Anne Kalkhoven (JK): Ik heb lang nagedacht over de reactie van mijn leidinggevende. Het zal vooral angst geweest zijn. Ik kan er niet te veel over vertellen, maar ik denk dat het voor hem te dichtbij kwam. Hij zit ongeveer in hetzelfde spectrum als ik. Er gingen denk ik allerlei belletjes bij hem rinkelen, waar hij helemaal geen trek in had.

JU: Heeft deze leidinggevende zich inmiddels bij jullie club aangesloten?

JK: Nog niet, maar ik zie hem af en toe op “Vier de Verschillen”.

JA: Ja, ik weet bijvoorbeeld dat hij mijn verhaal heeft gelezen. Maar ik durf de confrontatie nog niet aan.

Vertel eens wat meer over je club Jan Anne?
JA: We zijn een community die zich vooral op intranet manifesteert. Er zijn nu 404 mensen lid. We organiseren regelmatig dagen rond een thema, die ook door medewerkers die geen community-lid zijn bezocht worden. En we hebben aardig wat stille volgers. Ik denk dat daar angst meespeelt. Immers, als je lid wordt van onze club, dan is er misschien wel iets met je.

Hoe zie jij initiatieven als die van Jan Anne, Jaap?
JU: Uitgangspunt is dat onze medewerkers alle hulp en ruimte krijgen, om zo duurzaam mogelijk volwaardig te functioneren. Je kunt als manager wel de teugels strak willen houden, maar je werknemers weten vaak meer dan je denkt. Meer vertrouwen in je personeel is meestal geen verkeerde stap. Juist waar mensen wat betreft hun eigenaardigheden wat ondersteuning of extra ruimte nodig hebben, moet je die geven. Of het nu om een lichamelijke of een psychische uitdaging gaat, dat maakt me niet uit. Tot op zekere hoogte geldt dat ook voor wat iemand wel of niet mankeert volgens de DSM-V. Ik ben geen medicus.

Zijn er ook grenzen aan dat ruimte geven?
JU: Jazeker. Als het aan werkomstandigheden ligt, is er meestal wel een mouw aan te passen. Maar soms tref je mensen die niet wíllen samenwerken, dan moet je streng zijn. Willen en kunnen is een belangrijk onderscheid in het leven. Die lijn moet je durven trekken: ‘We kunnen nu echt niets meer met elkaar.’ Maar die conclusie kun je pas trekken als je na veel andere pogingen moet concluderen dat je op een wilspunt bent aanbeland. Als iemand echt niet wil houdt het op.

Over DSM-V gesproken, hoe zit dat bij jou Jan Anne? Slik jij bijvoorbeeld pillen?
JK: Ik heb een tijd Ritalin geslikt, dan had ik meer energie over aan het eind van de dag, maar ik voel me beter zonder. Ik neem nu meer mijn rust ’s avonds.

Zit dit in je of komt het door een trauma?
JK: Nee, ADD is aangeboren, ik mis een stofje mijn hoofd. Tegenwoordig hou ik voor mezelf niet meer zo aan die ene diagnose vast. De ene dag vind ik mezelf autistisch, de volgende dag ben ik hoogbegaafd, en dan weer dyslectisch. Dat boeit ook niet. Het gaat erom hoe je ermee omgaat.

404 Leden is veel Jan Anne, maar op de 30.000 medewerkers is het weer heel weinig.
JK: Het is nog mondjesmaat, maar er komen er steeds meer. Renate heeft goede connecties binnen het management, dat is een voordeel. Als je het alleen met mensen van de werkvloer doet, krijgt het een andere sfeer. Het is een mooie samenwerking geworden, met name dankzij Lineke van Dieperbeek van HRM.

 JU: Hebben jullie ook contacten met andere organisaties? Hoe doen we het eigenlijk, vergeleken met andere organisaties, wat deze ontwikkeling betreft?
JK: Onder andere de stichting Samen Sterk zonder Stigma ziet ons als good practice. Alles wat wij doen, wordt via hen min of meer één op één doorgesluisd naar andere organisaties. We horen regelmatig van lotgenoten bij andere bedrijven: hoe doen jullie dat?

JU: Dat is heel mooi. Maar zo’n good practice kun je natuurlijk niet zomaar één op één overzetten op een andere organisatie. Daar komt het hele scala aan ervaringen dat je als mens en als leidinggevende hebt bij kijken. Hoe jouw initiatief hier ingevuld wordt, is denk ik typerend voor onze populatie werknemers en managers, onze cultuur.

Vertel eens wat meer over die cultuur en je samenwerking met Renate, Jan Anne?
JA: Ons intranet heeft qua community wel iets weg van Hyves. Renate stond daar onder ‘sociale innovatie’. Daardoor ben ik eens een gesprekje met haar aangegaan. Ik heb in Renate een heel goed maatje gevonden, zij is iemand met wie ik kan sparren. Toevallig had ze daar ook de tijd voor toen we begonnen.

Ik was erover aan het nadenken, hoe ik meer openheid ging creëren binnen het bedrijf. Ik ben daarmee begonnen door op onze sociale media, ons intranet te zeggen: ‘hier ben ik.’ Renate zei daarover op een gegeven moment: ‘dus eigenlijk moeten we de verschillen vieren.’ Zo is de naam ontstaan.

Renate heeft zelf geen mentale uitdaging, maar dat is juist goed. Anders krijg je toch al snel een ‘wij tegen zij’ verhaal. Ze helpt me om meer nuance te vinden, om juist het normale van ‘abnormaal’ zijn te benadrukken.

Waarom vond zij het dan toch belangrijk om dit met jou op te pakken?
JK: Renate vindt het fijn om ruimte te geven en te krijgen. Vroeger had ze daar wat moeite mee. Bij haar zit er dus ook een autobiografische reden achter. Daardoor werd ze door mijn verhaal getriggerd.

We willen er echt voor elkaar zijn. Dat past ook binnen de Belastingdienst. Je kunt wel spreken van een familiecultuur hier. Natuurlijk ook noodgedwongen. Als je hier werkt wil niemand je meer kennen!

(We lachen)

JK: Ik denk dat hier meer mensen met een dingetje werken dan in andere bedrijven. ADD, autisme, noem maar op. Accuraat werk, beeldschermwerk trekt dat soort mensen aan. Bijna iedereen houdt daar bewust rekening mee in het samenwerken, in hoe je de taakjes verdeelt. Dat zie je in Silicon Valley ook.

We komen er steeds meer achter dat dit niet nieuw is. Ik denk dat het vroeger heel gewoon was om binnen het bedrijf mensen die iets anders in elkaar zitten wat extra ruimte te geven.

JU: Ruimte laten heeft natuurlijk altijd twee kanten. Enerzijds moet er ruimte zijn om te kunnen groeien, anderzijds moet de ruimte ook gebruikt worden.

JK: We moeten proberen om elkaar daarin te ontmoeten. Het helpt veel als je open bent over wat je goed kan én wat je niet goed kan. Had mijn manager inderdaad acht jaar geleden maar gezegd, dat hij het gewoon moeilijk vond.

JU: Maak daar ook geen karikatuur van.. Ik ga het nu toch een beetje voor leidinggevenden opnemen. Managen is echt een vak. Je kunt in vijfentwintig managementboeken lezen hoe je iets moet doen, en al die vijfentwintig boeken geven een ander antwoord.

Iemands mentale uitdaging aankaarten in een gesprek is iets heel anders dan erover lezen.

Het lijkt me heel verstandig als je leidinggevende zegt: ik hoor wat je zegt, maar hoe denk jij zelf dat je het beste met je stoornis om kunt gaan? Soms moet je dat vooral zeggen. Maar soms moet je het ook vooral niet zeggen. En wanneer is het ‘t een of het ander? Dat is niet eenvoudig.

Wat je wel ziet: als je jezelf kunt zijn, draag je makkelijker bij aan de doelen van de organisatie. Want het is natuurlijk ook nog werk. We zijn geen gezelligheidsclub. Het gaat uiteindelijk om de balans. In dat opzicht heeft de Belastingdienst als organisatie een goede basis. Dat vind ik wel mooi aan jouw casus, Jan Anne.

 Kun je je daarin vinden Jan Anne?
JK: Er kan hier inderdaad veel. Het stomme was: ik dacht dat er een aantekening stond van het beruchte vijf-minuten-gesprek in mijn personeelsdossier, maar dat was niet zo. Want dat mag niet in verband met de privacywetgeving. Ik krijg nogal eens een nieuwe manager, dus ik heb het verhaal een paar keer zelf verteld. En dan bleek dat zij er niets van wisten.

Zie je dat ook terug in jullie initiatief?
JK: Onze sub-community heeft als thema psychische kwetsbaarheid. Iedereen die lid is geworden kan daar een blog over schrijven. Over wat je meemaakt op het werk. Dingen waar je tegenaan loopt, wat je moeilijk vindt. We hebben mensen met angststoornissen, autisme, bipolariteit, etcetera. Recentelijk hadden we een vrouw die slachtoffer was van narcistische mishandeling. Haar man mishandelde haar geestelijk en lichamelijk.

>Dat wordt allemaal gedeeld via juli intranet? Dat gaat nogal ver.
JK: Klopt, eerst was het ook anoniem. Het is nogal een stap natuurlijk. Maar uiteindelijk is ze toch met naam en toenaam gepubliceerd. Zoiets heb ik al vijf keer meegemaakt. Dat het anoniem begint, maar er zoveel opbouwende en positieve reacties op komen, dat de schrijvers later zeggen: ‘Dat verhaal, dat was ik.’

Alleen al door het delen van hun verhaal maken mensen een groeiproces door. Dat is de kracht van ‘hier ben ik.’ Maar het blijft moeilijk. Daarom moeten we ‘de verschillen vieren’ met zijn allen doen.

Ook diversiteitsbeleid komt als het ware van de tekentafel af, medewerkers geven er handen en voeten aan. Ik zit regelmatig met managers om tafel rond dit thema. De een reageert heel goed en begripvol, de ander niet.

Dat heeft alles te maken met persoonlijke ervaringen en karaktereigenschappen. Daarom gaan we ook de mensen die het goede voorbeeld geven interviewen en daarover publiceren, als best practice binnen het bedrijf.

Wat zou je tip zijn aan iemand die dit leest en denkt: mijn manager begrijpt me totaal niet?
>JK: Zoek een vertrouwenspersoon met contacten. Iemand die jou wel snapt, die naar je luistert. Vereen je krachten, probeer een stabiel landvast te krijgen binnen het bedrijf, een houvast. Je wilt leren vertrouwen op jezelf binnen de werkomgeving. Als je dat samen met de verkeerde mensen probeert, wordt niemand er beter van. Ga praten met een collega die met jou mee wil naar de manager. Probeer het niet alleen op te lossen. Dat gaat je namelijk niet lukken.

En neem initiatief, begin zelf een community over het onderwerp binnen je bedrijf. Je hebt collega’s die echt op zo’n initiatief zitten te wachten.

Tot slot een wat meer journalistieke vraag, Jaap: Zou je kunnen zeggen dat de Belastingdienst op dit moment een beetje lijkt op iemand, die de problemen op het werk boven het hoofd groeien?
JU: (lacht) Ik had ooit een leuke cursus, waarin aan de zaal gevraagd werd wie er een pijntje had. Een groot deel van de zaal stak zijn hand op. Dat het ergens pijn doet is normaal. Als je de Belastingdienst met een mens zou willen vergelijken, zou ik zeggen: deze dienst heeft zo zijn pijntjes.

Het kan niet altijd perfect gaan. Denk alleen al aan op hoeveel locaties we werken, verspreid door het hele land. We hebben 30.000 medewerkers, acht miljoen burgers als klanten. Dat kán niet altijd optimaal gaan, maakt niet uit wie er beleid maakt.

Iedere burger die je behandeld is uniek. Ieder geval heeft zijn eigen problematiek, sommige gevallen zijn complex. We zijn op dit moment met de hele organisatie hard aan het werk om zaken te verbeteren. Er zijn problemen, maar vergeet niet te kijken naar wat er allemaal wel goed gaat.

Er zijn door het hele land zo’n 30.000 mensen hard aan het werk voor burgers en bedrijven. Die doen allemaal hun best en halen dagelijks ongeveer een miljard op voor Nederland.